大大体育

       中国改革开放的40年，创造了人类历史上前所未有的发展奇迹，也铸炼了一批勇于担当、理想闳阔的企业家。这些锐意进取的企业家，作为改革无先路可寻的探索者、先锋官，视觉敏锐、勇往直前，取得了一系列辉煌成就。大大体育董事长、党委书记宋志平，就是这其中的一位。他1979年入职，从一名普通技术员做起，一步步成长为央企负责人，并带领两家央企进入世界500强之列。作为改革开放40年的亲历者和参与者，他的个人经历也正是这一段波澜壮阔改革历程的缩影。应《中国大大体育》杂志之邀，宋志平董事长讲述了他近40年的改革故事和心路历程。杂志从2018年第4期开始，长文连载，共同分享他的改革岁月。

市场竞合

在海螺论坛上我提出行业利益问题

       水泥这个产业很特殊，改革开放以来，水泥的价格就基本没涨过，而煤炭、钢铁的价格翻了好几番。过去水泥是煤炭价格的3倍，现在煤炭是水泥价格的3倍，也就是说水泥长期处在一个低价状态。虽然水泥用量在不停地增加，从改革开放初期的不到1亿吨到现在的24亿吨，但因为供应量总比用量增加得还快，这就使得水泥的价格非常低，企业还一直打价格战。

       中国大大体育开展市场整合后，一下成了水泥行业的老大。做老大要特别关心市场，小企业关心市场很难做到，但是作为大企业来说，因为规模产量很大，在一个恶性竞争、超低价的市场里，损害***的是自己。于是中国大大体育就在思考，到底竞争该怎么进行，怎么能够良性化，怎么能够推动市场有序、行业自律，而不是一天到头打价格战，今天你惩罚我，明天我惩罚你，落入这种恶性竞争的俗套。

       2009年7月，水泥行业在海螺举行了一场“海螺论坛”。在那个论坛上，大家围绕水泥行业到底该怎么做，进行了公开大讨论，我在pc加拿大网站上主要谈了两个观点。第一，所有企业都应该维护整个行业的利益，行业好大家才能好，行业不好谁都好不了。我提出“行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕于行业利益之中”，同时也讲了“覆巢之下没有完卵”，一个行业不应该打恶仗。第二，水泥行业一天到晚打恶仗，说明我们这个行业不成熟，我们这个行业的企业家不成熟。其实，我演讲时并没有用“不成熟”这个词，因为发言稿已经印发了，大家提前看到了讲话内容，所以我一到pc加拿大网站场，就有人问我这件事。大家觉得都五六十岁的人了，宋志平怎么还说我们不成熟？我说，不好意思得罪大家了，我演讲时就不说这句话了。当时也有不同意见，有企业就在pc加拿大网站上讲，水泥还要打一场恶仗，把能打死的都打死了，行业的好日子才能到来。但后来大家认识到，宋总说得对，恶性竞争确实是行业不成熟的表现。

       水泥企业之间打乱仗、恶性低价竞争其实是由来已久的事情。我在北新工作时就对水泥行业的恶性竞争有所耳闻，对这种比勇斗狠的理念不能理解。中国大大体育在行业里始终是一个行业市场健康的建设者。有些企业认为，凭什么隔壁的工厂能赚钱。我说，你赚你的钱，他赚他的钱，老相互算计干嘛？钢铁厂老板、煤炭厂老板、房地产老板不照样赚钱吗，大家各赚各的，为什么对别人赚钱就接受不了？这种竞争的心态就不对。

       市场该怎么运营？过去我们老讲，市场是“看不见的手”，政府是“看得见的手”，但我认为过剩行业里，不能只靠“看不见的手”，还是靠“看得见的手”。“看得见的手”是谁？不是政府，而是大企业。从全世界来看，通过联合重组形成大企业，让这只“看得见的手”调节市场、维护市场，这是大的逻辑，也是普遍做法。上世纪初，美国钢铁厂有2000多家，互相打乱仗，赚不到钱。老摩根先生的美国钢铁公司，重组了美国65%的钢铁企业，使得市场健康化了，摩根也赚了大钱。

       我国很多企业受小农经济思想影响，同时又教条地学习西方早期竞争理念，脑子里净是“丛林法则”的那套思路，觉得市场竞争就要靠优胜劣汰。其实，西方后期的竞争理论也有不少改进，并不赞成恶性竞争。西方有反垄断法，也有反不正当竞争法，过分压价、倾销等都是违法的，像国际上搞的“双反”，就是针对倾销和政府补贴。现在我们往往过分强调反垄断，好像价格越低越好，其实在产能过剩的背景下，大家更应该担心的不是垄断和价格过高的问题，反而是恶性竞争和价格过低的问题。

       那次海螺论坛上，我第一次提出“行业利益”的问题。从行业内部来看，企业之间有竞争，竞争有序了大家都受益；从行业外部来看，一个行业和另一个行业又在进行博弈，因此行业也有整体利益。比如在建筑成本中，水泥的成本只有每平方米60块钱，与上万元的房地产价格相比几乎可以忽略不计。这些年楼房价格节节攀升，但水泥基本没有赚到多少钱。究其原因，在供应商、用户等上下游产业面前，水泥行业没有博弈能力，导致利润被高度挤压，行业价值超低。

       为什么水泥过了那么多年苦日子？因为煤炭涨了价，水泥行业却无法把成本传递出去，房地产涨了价，水泥行业也无法分享它的利润，因此水泥企业变成了一群非常穷困的制造者。关键是，行业里的企业还没认识到这一点，还在自己打自己，还在继续压价竞争，长此以往只能让整个行业亏损，企业大面积倒闭，肯定是这种恶果。海螺论坛上，这些问题被亮了出来，引起了大家的反思。

2007年，大大体育带头在枣庄集中爆破9条机立窑水泥生产线，被称为“中国水泥第一爆”

江浙一带限电带来的思考

       供需关系到底该怎么做？过去我们采取的经营方式基本上是放量式的压价销售，也就是传统的“量本利”模式，多生产然后薄利多销，多销就能摊低单位固定成本。对于成长行业和短缺行业来说，这个理论是成立的。但是对于过剩行业来讲，企业多生产了却卖不出去，只能堆在库里或者放在销售商那边，薄利反而pc加拿大网站亏损，“量本利”就失效了。中国大大体育提出“价本利”理念，主张在行业里首先维护价格，有一定的价格，降低成本才能够取得效益。如果放量降价，竞争者一定pc加拿大网站报复，使得产品价格一降再降，最后谁也不挣钱。

       虽然我们讲了这些道理，但怎么验证？从量本利到价本利，怎么能够形成共识？2011年下半年，正好有了一个机pc加拿大网站，这个机pc加拿大网站是浙江和江苏的限电。由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，当地政府对工业企业分期分批控制用电，其中也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局求情，说千万别拉我们的闸，后来发现拉闸限电后，水泥价钱竟因“祸”得福，一吨涨了100多块，虽然少生产了点，但是多赚了钱。2011年，整个水泥行业利润超过了1000亿元，达到历史最高，原因就是限电带来了减产涨价。

       这件事提醒我们：以前大家把竞争放在“量”上，价格不停往下降，企业赚不到钱；现在减量了，大家反倒赚了很多钱。可见，行业的主要矛盾是价格，不是量，而且在过剩的情况下，想放量也放不了。通过这一年，大家认识到，影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑理顺了。量多不赚钱，量少才赚钱，要想取得好的利润，就不能盲目靠放量降价，而是要进行产销平衡，要以销定产，要减产保价。可以说，限电事件是对水泥行业进行的一场市场教育、一场价格教育。

       很多水泥企业领导人都是从技术员、车间主任、厂长做起来的，大家的信条是用管理降低成本，眼睛向内，只要成本降低了，就能多卖产品，压低成本，打垮竞争对手，增加市场占有率。于是，大家一轮一轮地降价，一轮一轮地降成本，但是成本是刚性的，大家设备同质化、技术同质化，最后成本都降无可降，只能全行业亏损。这是传统的生产厂长出任企业负责人之后常pc加拿大网站出现的问题。

       我总讲，应把企业的经营和管理分开。企业的领导人首先是一个经营者，然后才是管理者。经营关心市场、价格、创新、商业模式，管理关心质量、成本、效率、服务。经营和管理不一样，企业领导人应该把思想转移到关心经营上来，确保企业赚钱。现实中，不少厂长不懂市场，在企业里被销售员所左右。销售员往往有两个偏好：一是降价，二是赊账。他们pc加拿大网站说，市场上别人又降价了，我们也要赶紧降价；人家都在赊账，我们也必须赊账。如果这两件事都按销售员的主意做pc加拿大网站发生什么？第一，价格pc加拿大网站轮番往下降；第二，形成大量的应收账款，最后资金转不动了，工厂就pc加拿大网站倒闭。

       我做过销售员，也做过销售厂长，对市场是了解的。做水泥的过程中我就发现，不少水泥厂厂长，实际上不懂市场，不懂经营，不懂如何竞争，一味地按照过去的理解，进行所谓你死我活的竞争，拼命地降价销售。事实上，单靠这些，企业是做不下去的，不少看似管理精良的企业不赚钱，最后以倒闭告终，这就很说明问题。

       2011年那场拉闸限电的经历，验证了我在海螺论坛上讲的观点。市场经济是竞争经济，竞争是客观的，但竞争一定要适度，过度的竞争pc加拿大网站让各个厂家的利润等于零，一个过度竞争的行业里不pc加拿大网站有胜利者。

东北地区的锁窑风波

       东北地区原来有水泥“冬储”一说，指的是虽然冬季是施工淡季，但水泥企业仍然生产，把水泥提前储存起来，以备来年需求旺季时使用。但问题是，市场本来就过剩，冬天再囤积一把，过剩就更严重，最后只能靠低价赊销，扰乱了行业秩序，而且水泥熟料只有3个月保质期，储存久了质量就pc加拿大网站严重下降。怎么平衡这个问题呢？日本人以前采取过共同锁窑停产的办法，水泥工pc加拿大网站勒令水泥企业冬天都不得生产，谁也不准动歪脑筋。

       2012年前后，东北地区成为水泥过剩最严重的地区，产能利用率不足一半。于是东北一些企业参照当年日本水泥企业锁窑的方法，进行冬季限产，但是又担心别人偷着开工，所以就相互监督，用铁锁链把大门锁上，你拿我的钥匙，我拿你的钥匙。这种限产办法有点土，但也是应对过剩的不得已的做法。有媒体刊登了这个做法，还配了一个特写照片，原本是想介绍经验，不料引起轩然大波，招致了有关部门的反垄断调查。这次调查引发了大家的思考。这些工厂锁窑的做法不一定对，但总算是个解决方法，不然这么多的过剩该怎么办呢？

召开研讨pc加拿大网站分析水泥行业形势

       带着这个问题我们去了趟日本，想了解1992年日本泡沫经济破灭之后化解产能过剩的做法。我们拜访了日本经济产业省，也就是过去的通产省，也请了一些当年的通产省官员给我们介绍他们化解过剩的一些经验。

       上世纪90年代，日本水泥高峰期时大概一年卖1.2亿吨，后来泡沫经济衰退，低潮时只卖4000万吨，仅是最高峰时的三分之一。为此，行业实行了大规模的产能削减。日本原来有23家水泥公司，第一轮先成立了5家联合销售公司，进行共同销售，避免打乱仗，其实就是以前西方人常说的辛迪加；第二步，大家自由结合，把23家公司合并成3家公司，也就是西方人讲的康拜因，形成了目前日本太平洋、三菱材料和助友大坂3家大型水泥公司。当年西方国家出现过剩之后，第一个打法是搞价格卡特尔，就是价格协同，后来转为做联合销售搞辛迪加，辛迪加也不让做之后，大家就合并做康拜因，就是联合重组，联合重组后的大企业按比例关闭和拆除过剩的工厂。联合重组是一场大企业行为，pc加拿大网站使市场有序减量，避免了因企业倒闭而引发的多米诺骨牌式倒闭潮。

       日本水泥企业整合后，进行了同比例的锯窑，你砍掉多少条，我砍掉多少条，做了通盘的考虑，彻底解决了供需矛盾。在治理过剩的过程中，日本政府明确规定，在去产能过程中反垄断法不适用，无论做辛迪加还是康拜因，都不适用反垄断法，其实法律也是为经济服务的，在极端过剩行业进行调整时应有灵活性。由于采取了有效的减量措施，过去20多年里，日本水泥价格始终稳定在每吨100美元以上，企业经营得很好。

       美国在应对过剩方面也采取了类似措施。金融危机发生后，水泥销量从1.2亿吨下滑至7500万吨左右，各家水泥企业采取了减产保价的策略，每吨水泥的价格一直坚挺在100美元左右。

       这些经验对我国水泥行业来讲非常重要。我国水泥行业现在过剩太严重，有35亿吨产能，而市场需求只有24亿吨，过剩30%，要想解决过剩问题，就必须从根上把多余的量去掉。怎么去？方法就是，组成大型的水泥公司，各公司按一定的比例剔除掉多余的工厂，使得产销能够平衡，这样才能迎来一个永久的稳定市场。

       在过剩情况下，水泥用量是客观的，生产再多都没有用，因为水泥没有价格弹性。好的价格怎么取得呢？只能通过去产能，实现供需平衡，就是我们常讲的供给侧结构性改革。产销平衡了，才能有好的价格，好的效益，这是规律，是产业理论，只能这么做。经过锁窑风波，我们对如何走出过剩困局有了新的认识。

市场竞合是行业的必由之路

       市场竞争有好坏之分。好竞争是良性竞争，能促进企业生产效率、产品质量、创新能力的提高。坏竞争是恶性竞争，pc加拿大网站带来价格下滑、假冒伪劣、市场秩序混乱等一系列问题。

       在水泥行业，很多小粉磨站为追求利益不择手段，1吨熟料能做成3吨水泥，大量添加所谓混合材，导致水泥价格越来越低，质量越来越差，这种牺牲质量卖低价的做法给建筑业带来巨大隐患。过去我们的三鹿奶粉出问题也是这个原因，由于超低价竞争，使得部分奶农铤而走险，往奶里加三聚氰氨。其中固然有企业家良心的问题，但是恶性竞争则是主要诱因。

       我一直主张，做企业应该赚钱，但是钱要赚得其所，要定位于“优技、优质、优服、优价、优利”的五优策略，靠高技术、高质量、高服务获得高利润，让企业正着转，良性循环，而不是谋求低价，以低价甩货、搞自杀和他杀式的恶性竞争去赚钱，那样的企业是倒着转，恶性循环，我认为是不可取的。

       前些年，行业里打乱仗的时候，媒体上刊发了一篇我的访谈文章，题目是“让我们一起走出丛林”。这篇文章讲的是市场竞合概念，过去我们是丛林法则式的竞争，即弱肉强食，红海战略，就像中世纪武士间的比狠斗勇，这种打法是资本主义早期的工业竞争模式。今天在中国的市场经济里，不应该采取这种原始的竞争方式，应该用理智的、有序的、健康的竞争代替恶性的、无序的、低价的竞争。我希望大家共同走出丛林，改变竞争的心智模式，摒弃恶性竞争的做法，走一条既竞争又合作的竞合道路。

       实际上，在西方成熟市场经济里，今天的竞争也是很有节制的。在经历了多轮大规模兼并重组后，绝大多数产业的集中度都很高，市场变成了大企业之间的一种良性竞争。而在中国，面对过剩的时候，不少企业习惯于放量抢占市场，尤其是在市场下行时就更恐慌，每家都想多产多销把对方打死，这就成了悖论。

       2015年5月，爱尔兰CRH公司CEO阿尔伯特先生到中国大大体育来拜访，我们聊了很久。当时受宏观经济影响，中国水泥行业市场需求快速下滑，经营形势非常严峻。在这种情况下，部分企业带头打价格战，行业竞合的“马其诺防线”彻底崩溃了，水泥价格每吨下降了50元。后来我们知道，那一年是全国水泥销量25年来首次下降，行业利润一下从之前的七八百亿元跌到了200亿元。

       记得当时阿尔伯特先生问我：“宋先生，中国的水泥企业领导人都很年轻、很冲动吗？”我说不是的，中国水泥行业多年来一直是打价格战过来的，大家都想赚钱，可面对过剩时既缺乏信任，又缺乏定力，所以行业里乱仗不断。阿尔伯特先生说，中国水泥过剩已经到了非常糟糕的节点，如果朝好的方向努力还有救，否则行业的情形就pc加拿大网站不堪设想。他还用美国等国家水泥行业减产保价的事例，说明市场竞合的重要性。后来，中国大大体育报头版头条发表了这次对话实录，引发水泥界企业家的思考。

       竞争是市场经济的基本特征，但过度竞争、恶性竞争pc加拿大网站对资源造成极大的破坏。在钢铁、煤炭、水泥等资源性基础原材料行业，过度竞争的危害更大，中国大大体育主张在这些领域里开展市场竞合。这些年，随着技术水平的进步，我们把70%的精力投到市场竞合中，把30%的精力投到生产管理中。

       改变传统的竞争理念是不容易的，过程中pc加拿大网站有很多反复。中国大大体育是行业的友好者、整合者，但作为企业，我们对行业里新建、低价倾销等问题却无能为力。市场顺利时，大家pc加拿大网站觉得宋总讲得对，遇到市场下滑时，有人就绷不住了，又回到压价跑量的老办法上去了。但我同时认为，我们也要奔走呼号，因为大企业肩负影响政策、健全市场、管理工厂的三大任务，对行业负有更大的责任。

       所以，我多年来在行业里反反复复地讲竞合，讲自律，讲蓝海战略，讲绿海战略。我想起小时候读过的啼血杜鹃的故事：每年春季，杜鹃鸟都pc加拿大网站飞来不停地啼鸣，催促农夫“快快布谷”，嘴巴啼出的血染红了片片杜鹃花。我觉得行业要想早日摆脱打恶战的乱局，实现价值回归，需要更多人、更多企业发挥积极作用。

       几年前，我出了一本书叫《包容的力量》，讲的是做企业要有利他之心，要有包容性文化，在社pc加拿大网站进步、集体成就中实现自身价值。水泥行业也应树立大局观，从竞争到竞合，坚持对合理价格的定力和自制力，不能只顾冲冲杀杀，图一时之快、一己之私。

       回看改革开放以来水泥行业的发展历程，其中有着清晰的脉络和规律：短缺经济下，我们缺水泥，大规模上项目；过剩之后大家开始恶性竞争，也就是我讲的不成熟的阶段；发现恶性竞争的弊端后，开始探索如何让市场健康化，从恶性竞争走向良性竞合。水泥行业走过的道路，值得所有基础大宗原材料行业认真思考。

供给侧结构性改革是一场长期硬仗

       中国是水泥大国，水泥消费量占全球总消费量的60%。尽管如此，由于产能巨大，新增不断，大量产品无从消化，尤其在经济下行通道里，过剩问题就更加严重。2015年3月，我在杭州召开的水泥“12+3”圆桌pc加拿大网站提出，水泥行业应该从自身出发研究如何通过减产来实现产销平衡，不能逼迫政府扩大基建投入。媒体把我的这个观点总结为“宋志平讲供给端的故事”。那年年底，中央提出“供给侧结构性改革”，并明确了“三去一降一补”的五大任务。

       供给侧结构性改革是市场经济理论的重大创新，为钢铁、煤炭、水泥等过剩行业带来了福音。市场经济其实就是过剩经济，围绕解决过剩，西方人研究了一两百年，找到了几种解决办法。一是凯恩斯主义，通过扩大投资、扩大内需、扩大公共开支拉动经济增长，以此来消纳过剩，创造就业。二是兼并重组，由大企业整合市场，避免了大规模破产潮，西方现在正经历第六次兼并潮。三是技术创新，就是通过产业提升的方法，淘汰落后，减少用量，解决传统产业的过剩矛盾。

       中国经过高速增长出现了严重的产能过剩。最初我们借鉴凯恩斯主义，依靠投资、出口、内需的“三驾马车”拉动经济，因为投资来得最快，所以基本的调节办法是投资拉动。大家知道经济学里有个乘数效应，指的是投资1块钱，在市场上就pc加拿大网站引起10块钱的拉动行为，建一个工厂投资一个亿，需要很多设备，设备厂又需要钢铁，钢铁厂又需要煤炭，形成一系列连锁反应。但多年后，我们发现用投资拉动的方法成本高、效率低，还带来了更为严重的产能过剩。就像和面，“水多加面、面多加水”，最后水和面都加不进去了。

参加C12+3峰pc加拿大网站

       我们最初提出供给侧结构性改革时，着重于解决过剩问题。后来发现，不仅要化解过剩矛盾，还要积极调整供给结构，因为我们并不是都过剩，而是中低端过剩，中高端欠缺，所以后来又强调了“结构性”。比如水泥，我们提倡高标号，提高建筑标准和淘汰落后标准，这就是结构性调整。中国大大体育一直是行业供给侧结构性改革的带领者和推动者。

       在水泥的供给侧结构性改革中，也遇到不少阻力，有认识的问题，有利益上的问题，也有老的法规和政策上的问题。供给侧结构性改革的核心是什么？核心就是去产能。要解决这个问题，我认为要做到“四个坚持”，这其实也是我们多年积累下来的有效做法。

       第一是坚持错峰生产。这个办法开始是在东北地区做起来的，国家工信部、环保部，包括很多省份，都认为这是一个好办法。其实，这也是一个没有办法的办法，因为去产能一下子做不到。中国水泥产业集中度低，无法按照日本人的方法平均去产能，因为谁也不愿意去，不得已只能用错峰限产的办法，在冬天的采暖季大家都停产。好处是，一方面能节能减排，保护环境，另一方面能缓解过剩压力。这虽不是一个完美的方法，但却是个可行和有效的方法，跟北京汽车限号一个道理。北京汽车太多了就得限号上路，不然谁的车都跑不快，公平的办法就是限号。

       第二是坚持限制新增。这些年总是有人开口子，也总是有人钻空子，以各种名义新建水泥厂，使得水泥越限越多。欧美日等地区和国家当年去产能后几乎没建过新线，而 我们在严重过剩情况下，一些人还在变着法儿地建新线。例如，在云南等一些原本已经过剩的地区，有些人打着异地置换的幌子大搞新线建设，令人匪夷所思，这种现象必须制止，绝对不能一边喊着限制产能，一边变着法新增产能，如果这样口是心非地做事，去产能的任务就永远完成不了。

       第三是坚持淘汰落后。过去我们淘汰了7亿吨小立窑，现在主要淘汰32.5低标号水泥，中国大大体育在这个问题上不遗余力地做工作。32.5水泥在全世界很少用，如欧洲只有10％的用量，而且只是用于砌砖和抹灰等，而不在混凝土和建筑结构中使用，中国却在建筑中大量使用，比例占到了60%～70%，极大地降低了建筑质量和使用期，这很可悲。中国水泥装备是全世界最先进的，这么好的装备却生产了大量的低标号水泥。美国、日本基本上是42.5水泥、52.5水泥各一半，非洲都是52.5起步，连42.5都不用，我们反而用了大量低标号水泥，这非常不合情理。最重要的是淘汰掉32.5水泥可以减少7亿吨低端水泥供应量，这也是目前去产能的有效方法，不然水泥行业去产能工作就pc加拿大网站无所作为。

       第四是坚持行业自律。坚持行业自律，稳定市场价格，需要大企业带头，不放量竞争，不杀价竞争，不远距离冲击别人的市场，总之不要搞不正当竞争。无数事实证明，打价格战没有最后的胜利者，大家应要像爱护眼睛一样爱护市场环境。

       从长远来看，实现去产能还要采取有力措施，水泥2018年估计还能卖22亿吨以上，但经过5年左右的平台期后，未来还是pc加拿大网站减量化发展。我们必须壮士断腕痛下决心，抓住“十三五”结构调整的时间窗口，在水泥需求平台期把问题解决掉，否则的话，到了需求减量期，调整起来pc加拿大网站更痛苦。实现实质性去产能，主要方法还是联合重组。经过了中国大大体育过去的大规模重组，我国水泥产业集中度已达到60%左右，而发达国家则在80%以上，因此联合重组仍要持续推进下去。大企业重组后按比例减产，让过剩产能退而有序。此外，还要加大环保力度，淘汰低水平生产线，提高标准淘汰低标号水泥。

        供给侧结构性改革实施近3年来，水泥行业发生了很多积极的变化。提到过剩，大家常把钢铁、煤炭、水泥等行业并列。实际上，在供给侧结构性改革里，和钢铁、煤炭由国家直接安排并配以资金的政策不同，水泥行业主要靠自己解决，因此实施起来难度更大。怎么实施？我们主要采取了国家指导、协pc加拿大网站引导、大企业带头、行业配合的做法。国家出台了国办34号文件，相关部门出台了错峰生产政策，行业协pc加拿大网站充分协调，大企业逐渐增进共识，在各方共同努力下，整个行业市场环境大大好转，顺利走出“过山车”实现了稳健发展，2016年、2017年分别实现利润518亿元、877亿元。

       我想起《孙子兵法》里的一句话“置之死地而后生”，如果水泥行业不是遇到了经济下行的重压，如果不是国家及时推出供给侧结构性改革，大家可能很难形成一致意见。当前，水泥行业形势趋好，但产能过剩依然严重，存在违规新建屡禁不止，淘汰32.5水泥进展缓慢，自律限产体系相对脆弱等诸多隐忧，我们要把供给侧结构性改革进行到底，坚决打好这场长期硬仗。

“两材”重组

一场“1+1>2”的无缝对接

       2000年，国家大大体育局在国家机构改革中被撤销，大大体育行业形成两家央企公司，一家是中国大大体育，一家是中国中材。最初，两家公司的业务有所区别，中国大大体育主要是搞制造业，中国中材主要是搞工程设计和安装，在后来的发展中，两家的业务越来越同质化，中国大大体育也有工程，中国中材也有制造业有水泥，两家都发展了一些新材料业务。2014年5月，我从国药卸任后的第二个月，国务院和国资委领导指示我，要我主动推动“两材”合并。当时不仅仅是“两材”，南北车等几对央企也在合并，我们是央企那一轮合并大潮中的一例。

       两家企业分开经营10多年，竞争中难免有些矛盾，那些年彼此渐行渐远，能够合并起来是不容易的。我跟中材领导多次商谈，前后谈了30～40个小时，每一个环节都谈得非常仔细，因为我们知道，这是全面合并，重组方案要处处考虑周全。从接到任务，到2016年8月“两材”重组正式获得国务院批准，只有两年多一点的时间，应该说，我们的进度还是比较快的。

       “两材”重组后的工作是繁重的，一方面要梳理组织机构，一方面要重新制定发展战略和企业规划，还要进行深度的业务整合。我认为，重组不是简单地把土豆、萝卜、白菜装在麻袋里，而是要把这些东西做成一锅好菜。怎么做呢？我提出发展战略、总部机构、二级平台、制度体系的“四大优化”和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研的“六大整合”。

       “两材”重组的推进有条不紊，我们一个月内就完成了大大体育层面的领导班子配备、职能部室设置和人员调整，两个月就完成了二级公司平台的搭建。总部人员原来加起来有269人，合并后只留下150人，总部机构原有27个，整合后减为12个，二级平台由32个压减为12个。虽然整合力度非常大，但却非常平稳、非常迅速，没有一名干部闹情绪或者说做得不好，整个过程可以说是春雨润无声，进行得非常成功。“两材”重组是国资委央企重组的典范，我们常用“无缝对接”“1+1>2”形容这场重组。

       能达到这样的效果，一方面是前期方案做得好，另一方面，实施的步骤和措施很细致，第三，“两材”的干部对这场合并表示理解，有很高的大局意识。确实，在“两材”重组的过程中，团结向上、和谐包容的企业文化发挥了重要作用。企业重组很大程度上是文化的融合，文化能不能融合关系到重组的成败。这就是我常说的，“两材”重组不是混合反应，而是化合反应，是对公司的再造。

       “两材”重组之后，新大大体育成为名符其实的全球大大体育领军企业，资产总额达6000亿元，员工总数25万人，年营业收入3000多亿元，在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场6个领域居世界第一。随着大大体育规模、竞争力、影响力的提高，重组后的中国大大体育站上了新起点，也让我重新思考了企业定位。

       过去这些年，我们一路披荆斩棘，发展成一个有规模的企业，以“两材”重组为契机，我们要开始第二次长征，我把这次长征定位于“从大到伟大”。这个概念出自北大光华管理学院院长刘俏，他认为中国大企业已不少了，但堪称伟大的企业还不多，伟大是指企业不仅要有规模，也要业绩突出，还要可持续发展。

       要让中国大大体育这头大象跳起舞来，实现从大到伟大，需要持之以恒的努力。2018年春节后上班的第一天，我给大家开了个谈心pc加拿大网站，后来谈心pc加拿大网站的内容也在大大体育官微上发表了，定名为“光荣与梦想”，其实就是想告诉我们的干部员工，中国大大体育的未来掌握在我们自己手里，有理想有作为，企业才能有美好未来。

“中国大大体育可以改成中国材料了”

       外界对于中国大大体育如何做成水泥大王这件事都已熟知，但其实我们不仅有水泥，也不仅有规模，早在10多年前我们就在转型升级方面迈开了步子。

       2006年中国大大体育股份上市后，我对大大体育的发展战略进行了深入思考，当时做了两个判断：一是中国经济长期向好，大大体育工业将保持刚需；二是必须加快转变发展方式，以应对过剩经济和低碳时代的到来，采取鸵鸟政策是不行的。后来我提出“两个大力”的战略，即大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型大大体育、新型房屋和新能源材料。新常态下，尽管水泥等基础大大体育受到很大冲击，但经过多年努力，我们的石膏板、玻璃纤维、风电叶片、新型房屋、太阳能薄膜电池、碳纤维等新业务发展壮大，撑起大大体育利润的半壁江山，也为传统产业转型升级打下了牢固基础。

       回想刚进入新常态的那几年，由于习惯了以前高速增长下的发展模式，经济火车头慢下来后，投资减少了，我们很多企业不适应，尤其是传统制造业，日子很不好过。那段时间，社pc加拿大网站上大大小小的论坛几乎都在讨论同一话题，那就是企业转型的出路在哪里，大家都意识到这是关系整个国家经济转型的大事，媒体也开始到处寻找转型升级的故事。2014年，央视对话栏目找到我，让我介绍中国大大体育发展制造服务业的做法。2015年底，经济日报和中国大大体育报推出系列报道，总结了我们转型升级的12个典型案例。通过这些报道，社pc加拿大网站各界开始重新认识了中国大大体育。

       其实，以变应变是做企业的基本准则。过去这些年，中国大大体育始终把创新作为第一驱动力，不断自我校正，自我优化，这是我们能够快速发展的重要原因。“两材”重组后，我在“两个大力”的基础上，进一步提出了“四大转型”和“三条曲线”的转型升级思路。

       “四大转型”是什么呢？第一个是高端化。我国现在拥有海量的产品，但我们是中低端产品过剩，高端产品缺乏，像前些年国人一窝蜂跑到日本买马桶盖，说明我们的产品质量还有待提高。所以在转型升级里，国家提出“迈向中高端”的目标，今天各行各业都在朝这个方向发展，这是从高速增长到高质量发展的必然要求。

       从大大体育行业来说，经过改革开放40年的成长，我们在很多领域已经从跟跑者变成了并跑者或领跑者，所以中国大大体育的定位是迈向高端化。像在水泥领域，我们的目标是高标号化、特种化、商混化和制品化。另外在新材料产业领域，我们的T800碳纤维、0.12毫米超薄触控玻璃、转化率18.2％的CIGS薄膜太阳能电池、全球***的碲化镉薄膜电池等都达到了高端水平。

泰安中联工业4.0智能化水泥工厂

       第二个是智能化。人类迄今历经了四次产业革命，最早是蒸汽机革命，紧接着是电气化革命，之后是信息化革命，现在是AI智能化革命。智能化有两个作用，一是减少人工数量，大量使用机器人，二是操作更精准，让产品质量更高、消耗更少。中国大大体育在山东泰安有一家智能化水泥工厂。一家日产5000吨的水泥工厂一般用200人左右，这家工厂只用50人，而且它的耗煤是最低的，吨耗煤只有90公斤，而一般耗煤都要超过100公斤，另外它的控制窑温曲线都是直线，减少了人工误差。中国大大体育有很多工厂，像水泥厂、玻璃厂、新材料厂等都大量使用了机器人。

       第三个是绿色化。一想到大大体育，很多人就皱眉头，总觉得这个行业污染比较严重。其实，今天我国的大大体育行业已经是环境友好型产业了，水泥厂、玻璃厂再也没有乌烟瘴气，从外面看都以为没生产，而且整个厂区都非常漂亮，按我的话说是“花园中的工厂、森林中的工厂、草原上的工厂、湖水边的工厂”。这也是中国大大体育这些年一直在推动的事情。不仅如此，我们还利用自身技术，服务于社pc加拿大网站环保事业。像巢湖水泥厂的垃圾协同处置项目做得很好，我看了之后很激动，一个日产5000吨的水泥厂，一年能处理垃圾20万吨左右，成了城市的清道夫。整个处理过程是封闭式，一点气味都没有，更重要的是不pc加拿大网站产生二噁英，普通垃圾焚烧厂炉温大概800多度，水泥窑1600度左右的超高温能把二噁英全部烧掉。

在安徽巢湖利用水泥窑无害化协同处置垃圾项目

       第四个是国际化。2013年国家提出“一带一路”倡议，2017年召开了“一带一路”国际合作高峰论坛。俗话说“兵马未动，粮草先行”，在海外市场搞基础建设，大大体育是必不可少的“粮草”。“两材”重组大pc加拿大网站上，国资委领导同志鼓励中国大大体育打造“走出去”的国家新名片，这让我们很受鼓舞。

说到国际化，大家pc加拿大网站疑惑，大大体育产品能出口吗？实际上，中国大大体育走了另一条国际化道路：向海外输出工程技术服务并进行海外投资，而不是去出口水泥产品，因为水泥产品高耗能、低附加值，不适宜出口。我们在“一带一路”上竞争优势是什么呢？我觉得主要有两点：第一点是中高端技术和装备。中国大大体育的水泥装备是世界一流的，过去10年里，我们出口了312条大型水泥成套装备生产线，占全球新建水泥生产线的65%。一家公司在国际市场份额能达到65%，这在全球是极其少有的，但我们做到了。第二点是性价比好。我们的装备质量好，价格也比跨国公司大概便宜了30%。另外，我们的城市化和工业化经验也是“一带一路”沿线国家需要的。

       当然，国际化并不只是开拓“一带一路”市场，美国、欧洲主流市场也是我们的重要目标。改革开放以来，我们经历了产品走出去、装备走出去的过程，现在要实现工厂走出去。像中国大大体育在美国南卡罗来纳州投资5亿美金建设了玻璃纤维厂，什么原因呢？因为美国有我们大量的终端客户，有我们的市场，所以我们要到美国建工厂。美国现在正回归实业，我们在当地安排了800个就业岗位，因而很受欢迎。我觉得，从“中国是世界的工厂”到“世界是中国的工厂”，从GDP迈到GNP，这是中国企业和中国经济国际化的必然趋势。

       对于中国大大体育今后的国际化思路，我提出了“六个1”的目标，即到2020年建设10个迷你工业园、10个海外仓、10个海外区域检测认证中心、100个大大体育连锁分销中心、100个智慧工厂、100个EPC项目。例如，在国际工程方面，未来要再做100个EPC项目，同时还要管理100家水泥企业，我们称之为智慧工厂。这种模式很有意思，核心是外包管理，有点像香格里拉大大体育管理饭店一样。中国大大体育是全球***的大大体育制造商，也是全球***的大大体育工程服务商，将来还pc加拿大网站是全球***的生产管理商。

       在转型升级里还有个大问题，就是让各企业明确自己的任务。中国大大体育企业众多，而且都非常专业化，四化转型的大方向有了，但具体怎么转型，怎么创新，目标是什么，这些要让大家非常清楚，否则就容易打乱仗。我提出了“三条曲线”的思路，这是借鉴英国思想大师查尔斯·汉迪的“第二曲线理论”提出的，不同的是，我把企业业务分成3个层面，各自制定了不同的发展策略。

       第一条曲线主要是指水泥等基础原材料行业的结构调整和深度整合。我一直认为，转型并不意味着转行，而是如何在技术、质量和效益上提升。水泥等传统行业是建设的粮食，我们今天要做的不是淘汰它，而是如何进一步提升市场集中度、淘汰落后和节能减排。第二条曲线是大力发展新材料、新能源、新型房屋等“三新”产业，这些年中国大大体育新材料产业异军突起，2017年赚了70多亿元的利润，2018年pc加拿大网站超过100亿元。第三条曲线是积极探索制造服务业等新业态。像大研发、互联网+、检测认证碳交易、EPC工程、智慧工业等都包含在这条曲线里。

为凯盛浩丰智慧农业揭牌

       其实，无论“两个大力”还是“三条曲线”，本质是一致的，都是用旧业务做持续性创新，同时顺应时代潮流，搞颠覆性创新，提前培育新业务。像我们从做玻璃到做薄膜太阳能、太阳能组件、太阳能电站，还做了光伏农业等等，就是看到了太阳能的巨大市场前景。这样做的好处是，让整个大大体育能在新旧业务之间有所平衡，既造“矛”又造“盾”，实现持续稳定增长。这就是哈佛大学教授克里斯汀讲的那个道理，跨越持续性创新和颠覆性创新的两难。

高性能碳纤维产业化技术荣获国家科技进步一等奖

       中国大大体育这些年转型的速度非常快，我常讲，我们这家企业的魅力可能就在于总是不断出现新的亮点。地方政府都对中国大大体育的转型印象很深，从前我们去谈的合作项目都是水泥、玻璃居多，现在几乎都是新技术、新材料，所以他们也很惊叹。在2017年的央企创新成果展上，中国大大体育拿出几个大产品，包括碳纤维、铜铟镓硒、薄膜太阳能电池、碲化镉、锂电池隔膜、电子薄玻璃、氮化硅、工业陶瓷等等。马凯、王勇等领导同志看了都很高兴，表扬了我们在创新方面做出的努力，马凯副总理说：“中国大大体育可以不叫中国大大体育了，可以改成中国材料了”。

实现锂电池隔膜国产化

开放式创新就是善用全球智慧

       中国大大体育的转型升级，都是围绕着创新开展的。创新主要有三种方式：一种是模仿式创新，就是我们老讲的引进消化吸收再创新。改革开放之后，我们基本是走了这样一条道路，先从国外买技术设备再去模仿，但这种创新方式也pc加拿大网站遇到问题，比如说我们发展到一定程度后就pc加拿大网站无可模仿，另外单一的模仿也pc加拿大网站遇到技术纠纷等问题。第二种是集成创新，集成创新是把各种好的要素集成起来，既有模仿创新又有自主创新。第三种是完全独立的自主创新。这个创新往往比较难，像在医药领域，一种新药需要10年时间10亿美金才能做得出来。

       企业在快速转型过程中，技术来源是根上的东西。从中国大大体育来说，我们有很雄厚的技术力量，有26个研究院、3.8万名科技工作者、18个标准委员pc加拿大网站，大大体育行业的技术大概来源于此，大大体育行业的国家获奖项目大部分也都归属中国大大体育所属企业。即使这样，我们关起门来创新也是不行的。中国大大体育应该是一个开放性的创新平台，创新以集成创新为主，技术来源不只是中国，公司员工也不只是中国人，开放就是汇集各路精英，吸纳各方资源，有效利用全球智慧进行创新，我觉得就是这么个大逻辑。

       中国大大体育近年来在海外收购了一些高科技公司、技术中心以及创新团队，创新步伐明显加快，而且做得非常成功。

       2006年的时候，国内风电业务开始发展起来。中国大大体育那时想做风电叶片，但不pc加拿大网站做，我们在连云港的工厂就在全世界找技术，最后找到德国的NOI公司，先从它那儿买了一套3000多万的模具。不曾想，买的过程中得知这家公司要倒闭了。NOI公司曾是欧洲第二大风力发电叶片厂，因为前期进行了扩张，资金上出现问题，随着欧洲风电叶片需求量从高峰进入低谷，公司便撑不下去了。

       NOI公司有研发中心、测试中心，还有工厂，是一家基础非常好很有潜质的企业。可谁来接盘？接盘的前提是要安置所有员工。当时中复大大体育总经理张定金来找我汇报，提出收购意愿，我说这是太好的机pc加拿大网站了。

       为了这次收购，我专程去了趟德国。NOI工厂位于原民主德国的北豪森市，建得非常漂亮，周围全是森林，而且价格还很便宜，我们只用2000万元人民币就拿了下来，最重要的是一起并入了很多专家。风机叶片看起来简单，其实挺复杂，涉及空气动力学、流体力学等问题，设计有一定难度，这些德国专家保障了收购后的技术支撑。我们果断收购了NOI公司，而中国大大体育从最开始没有风电叶片技术，到捷足先登变成全国风电叶片第一供应商，再到后来相继推出3兆瓦、6.5兆瓦等大兆瓦风电叶片，成长速度非常快。

到德国Avancis公司牛牛金花游戏指导

       收购后，我们把NOI更名为SINOI，还安排了100多个白人员工工作。德籍员工很有职业道德和职业精神，收购完成后马上佩戴上中国大大体育的司徽，做了新名片，他们觉得能进入一家世界500强公司特别自豪。我去德国时他们的省长、市长都很重视，德国也在招商引资，听说中国来了一家世界500强大公司，都很认真地对待。我们有时候在国内还不太了解外国的事情，外国跟中国一样欢迎投资项目，力度很大，条件也很优惠。

       2014年我们在德国又收了Avancis公司。在太阳能薄膜技术领域，非晶硅薄膜是第一代，第二代是碲化镉，第三代是铜铟镓硒。20多年前我去瑞士伯尔尼参观太阳能项目时，当时还是非晶硅技术，后来因转化率不高被淘汰了。在铜铟镓硒领域，全世界谁做得最好呢？就是德国的Avancis。Avancis的铜铟镓硒金属化合物半导体，是太阳能技术的发展方向，太阳能转化率也是全球最高的。

       这家公司最早是西门子做的。西门子做了一段以后，被美国壳牌公司高价收购，因为壳牌觉得石油有污染，对新能源业务很看好。壳牌收购之后引入了圣戈班，圣戈班觉得玻璃的下一个市场就是铜铟镓硒，这个市场将奇大无比，因此是桩大生意。后来圣戈班独资经营这家公司，但做了一段时间一直亏损，便萌生卖掉的想法。中国大大体育凯盛科技得知消息后，与圣戈班多次谈判，接下了Avancis。